Entrevista a Maria Aznar, directiva en IBM
“Fomentar un ambiente seguro, dónde los errores sean bienvenidos, hace que la gente trabaje dando lo mejor de cada uno."

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Julio 2019


A lo largo de sus 33 años trabajando en IBM, María ha desempeñado distintos cargos en varias áreas.

Empezó en el departamento de Aduanas gestionando las importaciones y exportaciones de mercancías. Luego estuvo en Impuestos como responsable del IVA, y a continuación, en Negociaciones y Contratos. Su siguiente etapa fue en Privacidad de Datos como responsable primero de España y luego de Europa.

Antes de desempeñar su trabajo actual trabajó en Quality Assurance y Risk & Compliance.

Soy Leader del Growth Hub, cuya función es la gestión estratégica de los recursos, tratando de fomentar el desarrollo de las áreas de crecimiento de la compañía facilitando la formación y reorientación de los empleados hacia las áreas de crecimiento del negocio.

El rápido desarrollo de las nuevas tecnologías exige una rápida adaptación a los entornos novedosos para mantener el liderazgo de una compañía como IBM año tras año.

Hasta la fecha, ¿qué ha sido lo más gratificante de tu trabajo como directiva?

Si algo me caracteriza, es disfrutar de todos y cada uno de los momentos vitales que se me han ido presentando, incluidos los profesionales. Quizás la parte más gratificante de mi trabajo no ha sido como directiva, sino como profesional en la etapa en que estuve en Contracts & Negotiations, formando parte de los equipos que negociaban los grandes contratos de Outsourcing de esta compañía.

En mi etapa como directiva, la mejor experiencia fue la dirección del equipo de Quality Assurance y su posterior transformación a Risk & Compliance, en el que ampliamos el ámbito de responsabilidad y también el equipo de profesionales.

La verdad es que mucho mérito no tiene, porque los miembros de mi equipo eran y son grandes profesionales, con los que el trabajo diario es muy fácil y los retos siempre son abordados como parte del desarrollo no solo profesional sino personal e intelectual de los miembros del equipo.

¿Y qué dimensión de tu trabajo te ha resultado más exigente?

Quizás la más difícil de todas sea la gestión de equipos a nivel internacional.

A las dificultades de comunicación se une la necesidad de la gestión de distintas culturas, con distintas características, en las que, aportando todo el mundo, mantener la sintonía entre todas las piezas se hace un poco más complejo.

Cualquiera que haya trabajado con distintas nacionalidades europeas, estará conmigo en que no es lo mismo trabajar con un finlandés que con un italiano, o con un alemán.

Generar armonía y colaboración en el equipo es muy gratificante, pero requiere un esfuerzo y atención enormes.

Como directiva, ¿cuál crees que es la mayor dificultad en los comienzos de un proyecto?

Creo que lo más difícil es establecer los objetivos comunes.

Partiendo de un objetivo global, que es el fin del proyecto en cuestión, hay que tratar de conseguir que todo el equipo encuentre en ese objetivo un objetivo personal.

Desde mi punto de vista, la satisfacción de los profesionales es lo que te conduce al éxito. Crear un estado de cooperación tendente a la consecución del objetivo final pero basado en la consecución de los objetivos personales es la mejor garantía de éxito.

Y con el proyecto ya en marcha, funcionando, ¿cuál suele ser el mayor reto?

Mantener la armonía es esencial.

Solventar las diferencias que surgen fruto de la propia convivencia es crucial para garantizar la cohesión del equipo y el mantenimiento del objetivo común.

Ante cualquier problema hay que tomar las acciones que consideres más oportunas sin dejar que pase a mayores. La falta de atención a lo que pasa a tu alrededor entre los miembros de tu equipo, puede dar al traste con tu proyecto. A veces la decisión será no intervenir, pero siempre debe ser una decisión consciente, no una dejación de funciones.

Entender que tu papel fundamental es permitir y favorecer el desarrollo profesional de tu equipo hasta su máximo potencial es la clave. Conseguir transmitir eso a los profesionales generando un entorno de confianza y seguridad es esencial para el desarrollo de cualquier proyecto.

Alrededor del 20% de las empresas logra cumplir 20 años. IBM España lleva más de 80 años. Dinos uno de los rasgos que crees que contribuye a su longevidad

IBM apuesta por las personas y por el cambio. Dos elementos esenciales para mantenerse en los puestos de cabeza. Las personas son el eje primordial del negocio de IBM y más aún en el área de servicios que es donde yo he pasado los últimos 10 años.

La formación continua es una exigencia corporativa y para ello nos dota de las herramientas on-line necesarias para su consecución. Todo tipo de formaciones están disponibles para los empleados y se fomenta su realización con mínimos semestrales y anuales, medidos en horas dedicadas, que forman parte de los criterios evaluables por tu mánager como parte de tu desempeño profesional.

Además, el desarrollo continuo hace disminuir la aversión al cambio, entendiendo el cambio tanto como herramienta de mejora continua, como para desarrollar las áreas de crecimiento estratégicas para el mantenimiento de un negocio saludable acorde con las demandas del mercado.

La dificultad de comunicarse entre generaciones siempre ha existido. Sin embargo, ahora parece que los directivos senior notan esa brecha más profunda.

En IBM se incorporará gente joven continuamente, ¿has notado esa dificultad de comunicación intergeneracional?

Es cierto que la comunicación es más fluida entre miembros de la misma generación, pero no creo que haya dificultades significativas entre la generación más joven yla más senior de la compañía.

IBM se caracteriza por un esquema de relación muy abierto, en el que cualquier empleado se puede dirigir a cualquier otro con libertad y con independencia de su rango o posición en la empresa.

Este año, Ginni Rometty (CEO de IBM) expresó su preocupación por el riesgo de que la inteligencia artificial deje atrás al grueso de la población, incapaz de adaptar sus habilidades y trabajos a la velocidad de los cambios. (Fte: https://on.wsj.com/2S8vcQA)

En tu trabajo cotidiano, ¿se ha expresado esa velocidad de cambio de algún modo?

Sí, claro.

Nosotros utilizamos muchas herramientas de gestión que se basan en el tratamiento de la información disponible, y el objetivo es que la parte más mecánica de los trabajos, que implica un análisis pesado de los datos, llegue a nuestras manos simplificado y en un formato que resulte manejable y por tanto facilite las tareas.

Hay cientos de empresas que promueven el trabajo desde casa, sin embargo, es interesante cómo con los recursos tecnológicos actuales a ciertas empresas líderes no les interese (Google, Apple) e incluso algunas de las pioneras en el modelo a distancia (Yahoo, IBM) hayan reculado pidiendo volver a la oficina.

¿A qué crees que puede deberse esta marcha atrás?

A este respecto no tengo opinión. En los países de nuestro Market no ha habido cambio alguno en la política de Home working.

¿Has tenido alguna experiencia en la que el aspecto emocional de los participantes haya sido determinante en el desarrollo de un proyecto?

Yo me atrevería a decir que en todos.

Los aspectos emocionales suman o restan, lo que debemos tener claro es que siempre están. El objetivo de un líder es que esos aspectos emocionales inherentes a la actividad humana, siempre, o casi siempre sumen.

Fomentar la creatividad, el trabajo en equipo, el respeto al diferente, la empatía, la inclusión etc., y todo ello en un ambiente seguro en el sentido de que los errores serán bienvenidos, hace que la gente trabaje dando lo mejor de si mismo.

Al crear un ambiente de discusión libre en el grupo, los errores se minimizan notablemente. La suma de varias cabezas siempre es mejor que el resultado de la más lista de ellas, por brillante que sea.

En las organizaciones, parece haber cierta tendencia a otorgar capacidades mágicas a modelos, metodologías, filosofías (Lean; ISO900x; EFQM; DesignThinking,..).. como si la participación del humano fuera secundaria para lograr aquello para lo que aquella ha sido creada.

En IBM usáis habitualmente los principios agile. Para sacarle toda su potencia ¿qué habilidades o características humanas tienen que poner en juego quienes la usan?

Como ya he dicho, los aspectos emocionales son esenciales.

En España, en el sector de negocios y finanzas, el 24% de los puestos de alta dirección están ocupados por mujeres, en Francia, el 44% ( Fte: European Institute for Gender Equality, 2018)

IBM pertenece a ese 24% (Tanto IBM e IBM España son dirigidas por mujeres) pero nos interesa tu experiencia personal, en tu trayectoria como directiva,

¿Cómo has notado la relación mujer - hombre ?

En mi vida laboral, toda ella desarrollada en IBM, las relaciones con mis compañeros las puedo calificar como de asexuadas. Nunca he tenido sentimiento de género. Se que esto ahora no parece políticamente correcto, pero siempre me he sentido respetada y valorada como profesional, sin tener que demostrar nada adicional sobre mis compañeros varones.

Es verdad que, probablemente mi entorno haya sido, desde el origen, un entorno privilegiado en cuanto a protección social. La defensa de IBM de los colectivos minoritarios es una base de su cultura y en Estados Unidos es un tema muy serio desde hace mucho tiempo.

Otra cosa es que, a las tareas de la vida profesional, le tengas que sumar las tareas familiares, que, en mi caso, han estado repartidas bastante equitativamente. Las mujeres que no disfrutan de una relación familiar paritaria tienen más problemas que la mayoría de los hombres para poder atender al 100% las actividades profesionales.

Desde mi punto de vista, hay mucho por hacer aún para garantizar la igualdad, pero creo que lo pendiente de hacer, al menos en el ambiente de empresas del tamaño y cultura de la mía, está más en el ámbito familiar y cultural que en el empresarial.

Equiparar las bajas de maternidad me parece el punto de partida inexcusable para equilibrar la primera decisión empresarial que es la contratación de su personal.

¿Has notado alguna evolución en esa relación en los últimos quince años?

Creo que el cambio cultural poco a poco se va produciendo.

A mi generación le resultaba obvio que las mujeres tienen una faceta profesional que desarrollar y en la que realizarse, cuando, en el caso de nuestras madres, las que trabajaban eran la excepción, incluso cuando las condiciones económicas familiares no fuesen muy buenas.

Ahora las mujeres tienen claro que hay que romper con el techo de cristal, y que no se trata solo de realizarse y desarrollarse profesionalmente, si no de que tenemos la facultad de aportar y cambiar cosas desde las posiciones de poder, además de hacerlo desde abajo.

Cada etapa implica un logro respecto de la anterior, y claramente las mujeres vamos tomando posiciones. Es mucho lo que hay que cambiar todavía, y la educación es el mejor medio para lograrlo. No nos queda más remedio que fomentar e invertir en una educación de calidad como primer objetivo social, de manera que las mujeres se reconozcan como factores activos del cambio.

El empoderamiento que ahora está de moda, desde mi punto de vista, debe nacer desde dentro, del convencimiento de tu propia capacidad de aportar a la sociedad y a los demás, desde tu propia naturaleza como ser único.

Lo anterior es válido para hombres y mujeres; yo creo que debemos fomentar la autoestima de los niños desde el colegio, y esa autoestima se convertirá en el motor de nuestras aportaciones y en el factor del cambio.

En los últimos años se han otorgado dos premios Nobel de economía al estudio de la “irracionalidad” humana. ¿Has sido testigo de alguna situación difícil de explicar en términos lógicos y conscientes, y que llegase a afectar seriamente al trabajo?

¿Podrías describírnosla?

No soy consciente de ninguna situación de este tipo en el entorno laboral, no así en el político que me da la sensación de que está lleno de ejemplos que serían aplicables, en los que la gente defiende un proyecto o una propuesta, solo porque la plantean las siglas a las que lleva votando desde hace 30 años y, de la misma manera, rechazan cualquier proyecto o propuesta que provenga de una opción política antagónica a la suya.

En general, cuando algo me parece demasiado irracional, tiendo a conceder el beneficio de la duda y a pensar que probablemente nos falta la parte de información que convertiría esa decisión, en una decisión lógica.

Fruto de tu experiencia, ¿qué has descubierto sobre el funcionamiento de los grupos?

Los grupos de gente emocionalmente centrada son buenos en la autogestión, y el papel de líder pasa de unos a otros, dependiendo de las materias, de manera natural, en función del objetivo común.

La dificultad surge cuando los individuos aportan dificultades individuales que no siempre se diluyen bien en el grupo y, hacen perder de vista a veces el objetivo global, para perderse en la consecución de objetivos personales.

Es entonces, cuando la figura del líder tiene que tender a actuar como facilitador haciendo ver los puntos fuertes de cada uno de los miembros a todos los demás y tratando de minimizar los posibles efectos negativos de los personalismos excesivos.

Si tuvieras que elegir una idea asociada al buen hacer directivo, ¿cuál sería?

El servicio al grupo.

No hay que perder nunca de vista que el grupo para el que trabajas es tu principal cliente. A los profesionales se les ha elegido por algo, capacidades, flexibilidad, conocimiento técnico, creatividad, organización… y para sacar el máximo partido de ellos hay que fomentar el desarrollo, hasta la máxima potencia, de las capacidades individuales en favor del objetivo global.

El directivo, tiene que actuar como facilitador y potenciador de ese crecimiento y plantearte la relación en términos de proveedor-cliente, ayuda a relativizar ese sentimiento generalizado de autoridad basada en la posición.

En mi opinión, la autoridad se ha de ganar en función de lo que seas capaz de aportar a la comunidad y de lo que la comunidad perciba como aportación del líder.

Como directiva la clave es favorecer el desarrollo profesional de tu equipo hasta su máximo potencial.

Fomentar un ambiente seguro, dónde los errores sean bienvenidos, hace que la gente trabaje dando lo mejor de cada uno.

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