Pilar López directiva en Ferrovial
“El buen hacer directivo consiste en servir al grupo que diriges”.

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Septiembre 2019


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Con más de veinte años de experiencia, Pilar ha trabajado en cuatro multinacionales de sectores diferentes: seguros, distribución, construcción y servicios.

Esto y su posición corporativa siempre próxima a la estrategia le otorga una enriquecida panorámica sobre asuntos bien relevantes acerca de las diferencias culturales corporativas y su evolución.

Ferrovial Servicios España es la división especializada de servicios del Grupo Ferrovial, líder de referencia en infraestructuras y servicios para ciudades, tiene 38.000 empleados y factura 2000 millones de euros.



Hasta la fecha, ¿qué ha sido lo más gratificante de tu trabajo como directiva?

Lo más gratificante para mí ha sido dirigir proyectos complicados, trabajar con muchas personas y crear departamentos de comunicación desde la nada.

Es un reto apasionante empezar a construir de cero y cuando pasan unos años ver cómo tu aportación ha ayudado a hacer progresar la organización a través de un cambio de visión estratégica y de cultura con todo lo que conlleva.

Las diferentes posiciones de responsabilidad de comunicación y marketing que he desempeñado me han permitido trabajar con muchas personas de diferentes países, de diferentes culturas y diferentes sectores, y esto me ha hecho crecer personalmente y profesionalmente. Me siento conectada con el mundo.

También me parece apasionante dirigir equipos, cuando empiezas a trabajar con personas que no conoces de nada y poco a poco vas construyendo un grupo con interese comunes y alineados.

¿Qué dimensión de tu trabajo dirigiendo te ha resultado más exigente?

La comunicación y el marketing han cambiado mucho en los últimos años, convirtiéndose en un área estratégica, esencial y compleja para cualquier organización. Los públicos, los canales, los contenidos, el contexto globalizado y conectado en el que la información viaja a la velocidad de la luz hace que la misión de los comunicadores sea muy complicada.

Hacer que todo funcione sin que se escape el más mínimo detalle requiere además de habilidades directivas, visión estratégica, pensamiento en paralelo, flexibilidad y toma de decisiones inmediatas con unas dosis de exigencia muy altas, no sólo profesionales sino también personales, con una gran dedicación y compromiso.

Nunca puedes bajar la guardia porque aunque tengas diseñada una estrategia y un plan, siempre tienes un contexto cambiante de manera continua, con un dinamismo que no para, aunque los que nos dedicamos a esto, sabemos que forma parte de esta profesión. Exige mucho, pero en mi caso, siento pasión por la comunicación y entiendo que va con mi vocación profesional.

Según tu experiencia dirigiendo proyectos, ¿cuál crees que es la mayor dificultad en los comienzos de uno?

Lo más difícil es tener clara una definición y unos objetivos del proyecto compartidos. Y una de las claves es tener el talento necesario para sacarlo adelante, y para ello es necesario trabajar en equipo.

Conseguir esa alineación al principio cuesta un poco. En este sentido, tengo la gran suerte de haber aprendido a coordinar equipos transversales y multiculturales que acaban funcionando y en las que de forma natural cada persona tiene su espacio.

Constituir un equipo que de verdad funcione es una tarea difícil, sin embargo, es la parte que más me gusta de cada proyecto, hacer crecer a las personas en sus ámbitos individuales y conseguir que la suma de la fuerza de todos potencie exponencialmente el resultado.

En cada proyecto, siento un gran compromiso con el equipo y aunque al principio cuesta un poco, el día a día permite que el equipo se haga más fuerte. Me encanta cuando consigo hacer un equipo de verdad en el que se trabaja al máximo, pero en el que cada persona se siente feliz. Los líderes de las compañías tenemos que hacer posible que nuestros colaboradores sean felices.

Y con el proyecto ya en marcha, funcionando, ¿cuál suele ser el mayor reto?

Mantener el grado de excelencia siempre.

Estamos en la era de las fake news y, nos parece, en la de una audiencia cada vez más descreída. En lo que a la comunicación externa concierne ¿cómo intentáis en mitigar ese descreimiento?

Creo que las fake news siempre han formado parte de la sociedad, el problema es que la digitalización ha permitido que se amplifiquen y si difundan con una gran rapidez con efectos muy dañinos en lo que se refiere a reputación y a nivel económico en muchos casos para las compañías.

Hay que trabajar en crear información creíble avalada por expertos y en datos, en apoyar al verdadero periodismo, aséptico y despolitizado, cualquiera no puede ser periodista; en potenciar los portales de verificación, en educar a las generaciones más jóvenes para que no se crean todo lo que se publica en las redes sociales y en denunciar de manera continua las fake news.

Parece que toda empresa defiende la necesidad de innovar con cierto éxito si quiere competir a medio plazo. Sin embargo, nos parece que entre decirlo y generar un, como se dice ahora, ecosistema innovador hay un trecho difícil de salvar. ¿Por qué crees que es tan complejo generar una cultura promotora de innovación eficaz?

Una cultura, significa que tiene que estar en el ADN de la organización, y a veces la innovación pertenece exclusivamente a los departamentos de innovación.

Para crear esta cultura transgresora y creativa se necesita el compromiso de la alta dirección y que los líderes la apoyen, que se anime a las personas a salir de sus zonas de confort, que se potencie la experimentación, que se formen equipos con habilidades diferentes y se les anime a hacer cosas nuevas, a pensar diferente y a trabajar sin miedos. Si esto se convierte en la forma de actuar de la organización se crea cultura y cada profesional lo tendrá incorporado en su quehacer diario.

¿Puedes decirnos una situación, conversación, lo que sea, que te ha servido como evidencia para identificar una cultura corporativa que promueve la innovación?

Cuando llegué a Ferrovial vi por todas las salas pegada información sobre Zuritanken, un concurso de ideas dirigidos a los empleados con retos por negocio, todo el mundo lo conocía y era parte de la conversación corporativa.

Nada más llegar, me di cuenta de que la cultura de la innovación formaba parte del ADN de la compañía.

En España, en el sector de negocios y finanzas, el 24% de los puestos de alta dirección están ocupados por mujeres (en Francia, el 44%). Fte: European Institute for Gender Equality (2018)

El trabajo de Pilar le ha brindado la oportunidad de relacionarse con multitud de personas dentro de las multinacionales para las que ha trabajado y también de muchas otras empresas e instituciones. ¿Cómo has notado el hecho de ser mujer directiva en un entorno con mayoría masculina?

A veces, es un poco difícil sobre todo por los estereotipos sociales que existen. En mi caso, he tenido mucha suerte porque he tenido unos padres maravillosos que me han educado en una igualdad de derechos reales y desde pequeña he crecido y aprendido en igualdad pensando que podía conseguir todo lo que me propusiera con esfuerzo sin pensar en ningún caso que me podía sentir discriminada en alguna ocasión por el hecho de ser mujer.

Cuando comencé en el mundo de la empresa, me di cuenta de que era mucho más difícil para las mujeres porque la mayoría de los comités de dirección estaban formados por hombres, y cuando había una mujer en el comité de dirección era una fuera de serie. Era un mundo de hombres dirigido por hombres en los que había poco espacio para las mujeres.

Había siempre menos oportunidades de promoción y el trabajo de las mujeres se medía con una regla diferente, siempre más exigente, siempre sin margen de error.

A esto se sumaba el problema de la brecha salarial, que desafortunadamente es una realidad, y es la mayor discriminación que existe actualmente y que hace que la escala de oportunidades sea mucho menor para las mujeres.

He tenido momentos duros a lo largo de mi carrera, muchos, pero igual que los he tenido los he ido venciendo. Nadie dice que sea fácil, los obstáculos van a existir siempre, pero si quieres algo y estás convencido de ello, no puedes tirar la toalla a la primera de cambio, hay que seguir y confiar en que puedes conseguirlo.

Me considero afortunada porque siempre he contado con el apoyo de mi familia, y he tenido algunos jefes verdaderos líderes de los que he aprendido mucho, que me han apoyado, y que me han ayudado a crecer infinitamente y a seguir hacia delante. Recuerdo que uno de mis jefes en un momento duro me dijo “Sabes y puedes hacerlo, estás de sobra preparada para afrontar esta posición” “Confía en ti” y me di cuenta de la importancia que tiene la autoconfianza, es el primer paso para poder hacer algo, creer en uno mismo.

Lo que he aprendido de toda esta experiencia:

• No debes rendirte, ten clara siempre tu meta.

• La formación marca la diferencia, no dejes de formarte.

• Apóyate en la gente que te apoya.

• Delega lo que puedas delegar, dentro y fuera de casa, no hay que ser supermujeres, tampoco conozco superhombres.

• Hay que saber poner límites, saber decir no, y saber decir adiós, cuando algo acaba.

• Tener un equilibrio entre vida personal y profesional, hay momentos que no vuelven… ¿qué puedes y no puedes sacrificar?

• Y hay que ser feliz, quizás debería ser éste el primer punto.

Sobre como has visto la relación mujer-hombre en la empresa, ¿has notado alguna evolución en los últimos quince años?

Creo que ha mejorado, pero no lo bastante, y en los últimos años incluso se ha estancado. Las mujeres van ocupando posiciones directivas, poco a poco, aunque todavía queda mucho por andar.

La racionalización de los horarios ha mejorado algo, lo que permite una mayor conciliación. El gran problema sigue siendo la brecha salarial, tiene que erradicarse. Debería vigilarse más y poner sanciones a aquellas empresas que tengan brechas salariales. La igualdad de género según un informe del Foro Económico Mundial tardará un siglo en conseguirse. Todavía 100 años …

En este siglo ya se han otorgado dos premios Nobel de economía al estudio de la “irracionalidad” humana. ¿Trabajando como directiva has tenido algún ejemplo de una situación difícil de explicar en términos lógicos, conscientes, y que llegase a afectar al desarrollo del trabajo? ¿Podrías describírnosla?

He vivido muchas situaciones complejas: fusiones, compras, ventas, ERES…que produjeron una gran desorganización, sin la visión de hacia dónde iba la compañía, sin objetivos claros y con un caos no controlado que producía desmotivación completa.

Una etapa en la que lo único que preocupaba era reducir gastos sin gestionar el talento y sin importar quién hacía qué y quién aportaba a la organización. Salió mucho talento de la empresa, que a la semana siguiente estaba trabajando en la competencia.

¿Qué has descubierto sobre el funcionamiento de los grupos?

Qué es importante tener una visión compartida y generar ilusión. Hay que lograr que los empleados estén felices, y que se sientan parte del proyecto, somos seres sociales y necesitamos sentirnos parte de los grupos a los que pertenecemos.

De tu experiencia con las consultoras que has trabajado ¿qué crees que debe tener una buena consultora?

Buena escucha al cliente y un gran espíritu de servicio. Actitud proactiva y cercanía.

¿Si tuvieras que elegir una idea asociada al buen hacer directivo, ¿cuál sería?

El buen directivo tiene que ser apasionado de lo que hace, con una gran inteligencia emocional, con capacidad de liderazgo, predicar con el ejemplo, con una actitud de aprendizaje continua y cercano al equipo, preocupado por las personas y comprometido con la organización.

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