Líder más allá de lo obvio
Cuando el lider necesita información que va más allá del Big Data

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December 2019

Hace ahora 13 años al Real Madrid C.F. le pasó algo incomprensible.
Todo sucedió a la luz pública, durante dos meses y bajo unas condiciones que lo convierten en un excepcional caso para contaros algo que poca gente sabe sobre el funcionamiento de grupos y liderazgo.
Acababa de comenzar la temporada 2006 -07 de la liga de fútbol y el asunto empezó así:


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Cualquiera puede tener un revés y, además, los periodistas exageran pero, un mes más tarde lo que parecía un tropiezo aislado empezó a revelarse como algo más profundo. Así:


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Ese fue el último partido antes de las vacaciones navideñas. En su primer partido tras la vuelta, sucedió esto:


RM_2006_ene_7b.jpg


Dos partidos más tarde…


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Y el siguiente…


RM_2007_feb_4b.jpg




Estas fueron algunas de las impresiones de los periodistas:

“La impotencia de un grupo sumido en una depresión profunda”

“El Madrid es un equipo anoréxico, depresivo, con un brote de ansiedad difícil de gestionar”

“La situación ya es de crisis evidente”

“Sin juego, sin espíritu, sin líder”

¿A qué se debía este olvido para “jugar al fútbol”, este bajísimo rendimiento?

¿Bajos salarios? ¿Poca preparación de los jugadores?

¿El equipo lo formaba gente sin sus capacidades personales ya a pleno rendimiento o les faltaban otros medios hacer bien su trabajo?

¿No tenían el apoyo de la alta dirección? ¿Su jefe inmediato era un incompetente?

¿Quizás el contexto económico era deprimente?


No parece que por ahí fueran los tiros. Esta era la situación:

Al 30 de junio 2006, el Real Madrid disponía de 103 millones de euros en tesorería y 0 euros de deuda bancaria. La situación financiera más robusta de cualquier club de fútbol del mundo.

La plantilla tenía a 10 de los 40 mejores jugadores del planeta.

Fabio Capello, el nuevo entrenador, tiene un enorme prestigio y el apoyo de la junta directiva y del equipo.

Añadamos algo más de información.

Lo que hace a este caso tan interesante es que conocemos cómo lo estaban viviendo quienes dirigían el equipo.
Leed:

Fabio Capello

"No puede ser el Madrid. Mi equipo siempre ha sido luchador"

“Ha sido un partido inexplicable. Ni un jugador ha sido hoy el que yo conozco”

“No es una cuestión del sistema de juego y ¡No podía cambiar a los 14!”

“Lo que yo pienso es que algo les pasaba a todos en la cabeza, porque si no, no tiene explicación”.”

Alfredo Di Stéfano

“¿La causa? No sé...no se sabe...pero no tiene que ver con la mala suerte”

Iker Casillas

“No recuerdo un partido peor del Madrid. Es raro que el Real Madrid no dispare a puerta en 90 minutos”.

Capello, Di Stéfano y Casillas transmiten perplejidad.

Es comprensible, ¿Cómo es posible que un grupo altamente cualificado técnica y físicamente, con todos los medios necesarios, una dirección experta, apoyo directivo y social, no haga bien lo que sabemos que hace de forma excelente?

Nadie entendía lo que estaba pasando porque las causas que explicaban el comportamiento del grupo eran distintas a las habituales.

Si diriges un grupo y te encuentras una situación que te desconcierte, para evaluar la situación adecuadamente y tomar decisiones necesitas ir más allá de lo obvio. Ir más allá de lo que ya sabes o crees saber y ampliar la información que tu experiencia y formación te han proporcionado hasta entonces.

Capello no sabía lo que pasaba, pero intuía que estaba relacionado con el grupo y con “algo en su cabeza”. No iba desencaminado pero no supo ir más allá de esa intuición.

Al final de aquella temporada Fabio Capello fue despedido. Si hubiera sabido interpretar con mayor precisión las causas que estaban paralizando a su equipo, la crisis de juego hubiera sido mucho más corta y hasta ¡hubiera podido prevenirla!

Lo que se le escapaba a la dirección del Real Madrid estaba relacionado con dimensiones compartidas por el grupo: cultura, emociones...Son aspectos abstractos y en su mayor parte inconscientes pero que tienen efectos concretos y visibles como ¡olvidarse de jugar al fútbol!

Cualquier director de personas puede aprender a identificar, valorar y gestionar esas dimensiones, potenciando así su capacidad de liderazgo y dirección.

La influencia de esos factores es continua (otra cosa es que solo interese prestarle atención cuando su efecto sea manifiestamente perjudicial). Y no se trata de una rareza que afecte a ciertas organizaciones: se manifiesta en todas, absolutamente todas porque son dimensiones inherentes a cualquier grupo humano. Lo he comprobado trabajando con organizaciones de actividades variadas (empresas de tecnología, colegios, constructoras,.) y tamaños (desde un equipo de 5 personas, un departamento de 300 o una organización de 1500).


Javier Fidalgo

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